第10章 突破极限（上）(4) (第2/2页)

其次是制度，再有就是有效的继承制度。

所以，科学治理民营企业要做到三个方面：第一，要在公司里建立一个价值观；第二，要有一个很好的制度；第三，自己带头去执行这个制度。作为老板，如果你想潇洒，想省心，那你就要当华盛顿。为什么呢？很简单，你用制度来选拔人、管理人，比你天天去找人谈话要省心多了。

大家知道，王石第二次登珠峰已经60岁了，从南坡上，从北坡下，下来后在珠峰大本营一待就是两个月。他的企业连续三年成为全球最大的住宅公司，一年交付六万套住宅。很多民营地产公司的老板，包括很多和明星有绯闻的老板，每天忙得不可开交，但王石可以花很多精力做公益、登山，甚至在登山的过程中也不忘做公益。他第二次登珠峰的行动叫作“零公里行动”，就是在登珠峰的过程中做环保，连自己拉的大便都一起带下山，还捡了很多氧气瓶下来。从创业开始，他一直把公司治理得非常好。我们万通在很大程度上得益于学习万科的经验。什么是有效的公司治理？就是要科学治理，吸收各方面的先进的东西，建立正确的价值观和良好的治理结构，并且老板自己带头去践行。

董事会管脖子以上的事，总经理管脖子以下的事

关于治理结构，有很多有意思的事情。大道理MBA的课程里已经讲得够多了，我讲一些技术问题，比如怎样开董事会，就很有意思。

因为我一直做职业董事长，所以我天天研究这件事。我们每次开董事会都在不同的地方开。当然，我们不是像榜爷那样为了安全，主要是为了让董事们学习。我们在李宁的公司开过董事会，让大家学习究竟怎样做品牌，请张志勇给我们讲。我们到华贸中心的新光天地开过董事会，让大家看看当时新兴的商业综合体究竟是什么样的。我们在北京的星美电影院里开过董事会，让大家知道消费的形式生了改变，开完会就带着家属看电影。我们还去廊坊的新奥公司开过董事会，去学习新能源。如果你老在同一间会议室里开会，有时候大家就请假不来；如果你不断地换地方，董事们就会有新鲜感，参加的比例就提高了。比如我们在廊坊开会，泰达是我们的一个重要的董事单位。泰达的总经理正好跟新奥有过一些业务上的联系，所以他们很喜欢来。

另外，我们每次开董事会都找人来做培训。我们的控股公司是非公开行的公众公司，有1000多个股东，我们就找中国证监会的人来给我们讲非公开行的公众公司怎样流通，怎样管理。经过培训，我们的人学习了，对方对你的公司也了解了，进而有了好感，今后万一你找他们办事，审批可能会顺利点儿。我们把未来可能要找的一些部门的人都请来给我们培训，老师对学生总是宽容的，这其实起到了公关的作用。比如，我们请泰达的领导来给我们做培训，结果促成了我们和泰达的合作。所以，董事会可以开得很生动。

有些董事会，车马费是开会的时候领的，你来了就有一个信封，你没来，这个信封就给别人了。有些董事是国有部门的，对此会很在意。让董事们来开董事会，实际上是要他们牺牲时间，贡献智慧，如果会议开得很乏味，比如每次开会都照本宣科，大家举个手表决一下就完事，那企业的治理结构就没法儿做好。所以，你要把董事会开得让每个董事都愿意来，让他们觉得受到了尊重，学到了东西。这样的董事会既和谐又能够议事，还能够决策。

这么多年来，我们不断地在研究如何把这些小事做好，让董事会开得成功。董事会开得越来越成熟以后，才能真正做到董事会和总经理分开，否则只是字面上分开，实际上还是没分开。董事会管的是脖子以上的事，比如战略、团队、价值观和投资者关系（即股东关系）。总经理管的是脖子以下的事，比如产品、生产、营销、劳动管理等。我们要让脖子以上的部分和以下的部分既分开又协调，这是很重要的。很多民营企业进入科学治理阶段，进行组织变革，都把董事会虚化了，一个老板既当总经理又当董事长。这样的话，你就不能花时间去做董事长的事情，而作为总经理，有时候你又要被迫去研究一些很长远的事情。

董事长最重要的工作就是三件事情：看别人看不见的地方，做别人不做的事，算别人算不清的账。

看别人看不见的地方，就是看趋势、看规律、看风险、看人才。这是一件很专业的事情，你不花精力专门去看，老想忙中偷闲地顺便看一下，是不行的。上帝和他的使徒是有分工的，各干各的活儿。上帝的活儿就是在不确定中确定，在现实中看未来。所以，作为专业的董事会的领导者，我们要花很多精力去看未来。看未来就要到处跑，去和人谈，去体验。这么多年来，我几乎把全世界所有的地产公司，特别是美国的大地产公司都看遍了，而且把它们的情况搞得很熟。国外地产界这200多年来的所有故事，我大体上都知道。我们要把别人的历史当自己的未来，这样，才能知道过去人家在做什么，我们现在应该怎么做。