第16章 合理机制,激活斗志 (第1/2页)
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招聘工作结束了,在增添了“大姐型”和“导游型”的导购之后,整个团队有了更加完整的角色体系。正因为如此,陈东打算对整个门店进行机制上的重新整合,希望就此激活员工的斗志。
谈到机制,李芳并不太明白这种对她来说相对抽象的概念,她觉得,门店人员配置的机制,简单来说,就是怎样去合理配置店铺的人员。
李芳觉得,在店铺运营过程中,人员是最重要的资源,让每个人能够充分挥自己的斗志,就需要有正确的机制,才能确保每个人都能在合适的岗位上挥最大潜能,调动每个人的积极能动性,创造团队能效最大的集体。
陈东说:“因为你做过基层员工,有这样的想法很正常。在店内的机制中,人员分工机制是很重要的。我给你说个例子。”
例子说的是陈东在刚入公司时碰到的一位店长。这位店长性格随和,管理模式上更倾向于依靠员工自觉性。虽然她也建立了店内相应的人员分工机制、激励机制、监督机制等,但却很少组织员工了解和学习,在平时工作中,类似机制的运作也主要由员工根据自己的不同理解进行。
应该说,这种散养式的“大锅饭”管理方式对于员工已经相互熟悉、能够很好配合的门店并没有什么不妥。开始的两年,这家店管理得井井有条,业绩也稳步增长。但随着老员工逐渐晋升、辞职、跳槽,连陈东都现,由于门店内没有建立起能够传承的机制,新来的员工无法进入工作节奏,相互之间的默契难以建立,大家觉得店长的承担意识不足,做事不果断,一些错误开始不断生。例如,以前从来不会出现的款项错误出现了,店内环境整体感也没有之前突出,对同一位顾客的问题给出不同回复,等等。
当这位店长意识到问题的严重性后,她打算重新将纸面上早已形成的机制落实下去。但是,这样的落实过程是缓慢的,而店铺的业绩却很快下降。不久之后,店长被调离了该门店。
陈东说完案例,总结说:“机制,其实就是一种无形的保障。这种保障有没有建立,不完全在纸面上,更在实际工作中。李芳,你现在重新想一想,整个门店有哪些重要的机制需要在日常管理中建立和维护?”
李芳思考了一会儿,给出自己的回答:“门店的机制,我觉得和门店日常管理方面有很接近的分类。比如,门店对人员分工的管理很重视,我们就要建立起人员的分工机制,做到‘人人有事做,事事有人管’;门店需要良好的营销氛围,所以我们应该通过日常管理形成良好的门店氛围,像通过晨会、夕会、培训等来抓员工的状态提升;又如,门店需要对员工进行及时的激励,所以要形成门店的晋升、薪酬分配和奖罚等激励机制,让员工一直保持希望,感觉到公平,能够获得物质和精神两方面的提升;另外,对员工的监督机制也很重要,有了具体的机制,才能奖罚分明,树立起门店文化。在门店的薪酬方式中,有6种薪酬方式:固定薪酬、底薪提成、奖金、分红、计件、合伙。”
谈到这里,陈东拿出一份薪酬晋升方案,这是他准备给公司提交的新方案:
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